我承認，創業失敗，沒有過具體成功經驗的我，評論著別人的事業，談論著別人的想法，講的頭頭是道，終究不過是個鍵盤評論家，講難聽點就是個鍵人。但，有些聲音，我會繼續發下去，不論喜歡或不喜歡，在這條經歷過的艱辛路上，我只希望曾經走過失敗的那條路，可以作為借鏡，即便是笑笑也好，能稍微避開不必要的風險與危險，都是好事。
負債，是我們一開始犯下最大的錯誤
我常跟朋友分享，創業，每出去的一分錢，最好都能成為投資，投資一個可能成功的未來，必然每分錢都得用在刀口上。絕對不要在一開始創業就得扛下沈重負債，那會令你接下來每一步都走得困難，造成未來影響投資意願的一大卡關。因此，現實允許的話，別在一開始就走向負債這條路。
「為什麼一開始創業會負債？」舉我們自己的例子來說。
該次創業是延續前公司所開發的新服務，基於前公司無法繼續經營下去的窘境，於是決定承接原本的服務，將其轉到新公司繼續發展。因此，透過成立新公司來延續該服務。但，為此我們得付出相當高的代價把該服務買下來。礙於我們手上沒有多餘現金，而原服務擁有公司不願意用股權交換的方式進行，在成立公司成立的最初期，即欠下500萬作為債務，並在每筆公司營收上，優先拆分固定比例給原公司，作為償債能力的依據，直到500萬全部處理完畢。
其實，換個角度講就是「借錢創業」的意思。我們還沒有營收，已經背負每個月得要償還固定比例的債務，這件事情，初期就讓其中一位創辦人搞得焦頭爛額。財務週轉上他耗費非常多的功夫去處理、斡旋相關事務，可他負責的又是公司最重要的市場業務開發。因此，我們陷入進退兩難的困境之中。
處理好財務問題，有良善的財務規劃，對於創業團隊而言絕對是好處大於壞處。可不巧的是大多人對於財務觀念並不完善，頂多就是做到報帳、銷帳，可是關於公司現金的流動，資產負債的狀況都會成為後續投資人投資意願的一大要素。所以，創業，請避免初期就負債的狀態，把財務狀態穩定住，後續的發展才會大有可為。
團隊，是我們一開始沒有注意到的問題
現在遇到創業朋友上門請教，我第一個會問的問題就是「核心團隊成員的組成以及相關職能的比重、差異。」因為，核心團隊成員絕對不要輕易的變動，更重要的是彼此功能都要有足夠的互補性、替代性。千萬別把所有的事情押在一個人身上，要是他出狀況，整個團隊也就會跟著變慢、變重。
決定創業後，原公司留下來的人並不多，不過就五個人而已。這五個人分別是業務、行政、規劃、程式技術兩位。除了留下來兩位技術人員，公司共同創辦的三個人沒有一個懂技術，只不過我們的服務是仰賴重度技術為導向的網路資訊公司。這完全就是一場災難，因為兩位技術人員要完成我們天馬行空的想法，我們還得體會他們做這事情需要多少的時間，兩者互不交集的狀況下，造成時間進度嚴重落後，還沒賺錢就在燒錢。
即便如此，硬著頭皮撐過第一年，陸陸續續補技術人員近來，但問題卻在於技術人員難找，找近來的卻不好留。除了薪資無法穩定發放是主因，公司發展的前瞻性也是個問題。技術成為經營公司的死穴，要做好就是得穩住技術，可技術人員在我們外行指教內行的情況下，與我們的溝通產生極大斷層，也種下了公司難以成長、擴大之苦果。
新創團隊唯一的問題，也是最大的問題不外乎就是人員的增加。很多創業家會認為自己手上資金不夠，所以到了要用人時再來考慮找人的問題，但我認為，較適當的作法應該是平時就維繫找人管道的穩定度，並與一些可能未來不錯的潛在合作對象弄好關係，作為日後公司要招募時的候補人選，這可避免當真正公司進入要發展時，四處都找不到人的窘境。
資源，是我們忽略省去沒有善加運用的要素
「沒有關係就找關係，找到關係就用關係，用完關係就沒關係。」以前職場上主管跟我分享過的一句話，至今依舊受用。創業是一場全面性的戰爭，面對360度所有無限可能的問題與挑戰，絕對不可能只用單一觀點或看法來處理。更重要的在於「這絕不會是一個人的事」。過程中，會牽扯到家人、親戚、朋友或是同學、同事，每個在身邊周遭的人都有可能被扯進來。
我們太輕忽自己的立場與角色，沒搞懂該做什麼以及不該做什麼。我們做事情沒有通盤的計畫跟概念，全都是且戰且走，沒有方向、沒有路線、沒有範圍。這是一件非常可怕的事情，因為當我們遇到需要什麼的時候，這才開始去找如何滿足那些需要時，所有的事情都會變得太慢、太久、太長，導致情緒、感受都活在壓抑、混沌、恐懼之中。
我們無法預知下一秒鐘會發生什麼事，但可以預防哪些事不要讓它發生。
預防的意思也就是我們得釐清楚，到底除了錢之外，我們還有哪些事情得應付跟面對，包含了商場上的「人際關係」。我自己是這樣認為「人到用時方恨少」。商場上，絕大多數合作都是靠著與人的關係所建立而成，特別對於新創企業來講，人脈資源就是一大重要影響要素。試著想想看，當公司遇到問題，叫天天不靈叫地地不應，一個人的感覺是多麼無助，很容易令思維受限鑽入牛角尖裡。
新創公司沒有資金，也沒有資源的話，大致上就好像是活在自己的圈圈裡，關起門來做事，做得再多、再好也不會有人理會。好歹，辛辛苦苦開發了個平台，也得有個知音、知己，讓自己知道做這些事情都值得，只不過說是這麼說，我們欠缺妥善通盤的思考，以為手上擁有足夠的資源，認為靠著過去建立的人脈可以維繫起這整個平台，可結果告訴我們，那遠遠不足以去支撐著整個創業的想法跟理念。
約束，是我們對自己不夠嚴格謹慎的逃避藉口
說創業沒有太多彈性犯錯是真的，但不犯錯就不知道成長也是真的，只不過在這過程中，沒有人會告訴創業家那條線在哪裡，更不可能清楚自己做到什麼程度才叫做錯。也許，在別人眼中看得出那是一件錯誤之事，可在創業家眼裡說不定是完全另外一碼事，這其中的差異，只有當事者能夠體會，也只有當事者才能夠理解自律的重要性。
我們犯下許多的錯誤，即便我們清楚那些根本就不應該犯，但是，我們依舊這麼做了。沒有別的理由，用句成語來形容「當局者迷」。講的很簡單，實際參與其中時，一個錯誤會帶來另外一個錯誤，接連下去，原本對的事情也會被做錯。特別是我們在自我要求上不夠嚴謹，我們很容易告訴自己，這件事情本來就沒有原先預期的容易，因此犯下的錯誤可能不過是理所當然。此心態多了後，會慢慢養出一些奇怪不健康的壞習慣，比方說「錯就錯了，那還能怎樣？」
可以的話，告訴自己沒有下一次，絕對是最後一次。
雖然創業沒有什麼必定成功之路，我們會經常性的與失敗碰面，但不能長時間與失敗為伍。因為，當習慣犯下錯誤，失敗變成常態，問題無法根治，慢慢就會形成毒瘤。好比當初我們接觸客戶，反覆被客戶拒絕後，我們沒有改善接觸客戶的方法或技巧，我們最後在還沒有去拜訪客戶之前，先入為主的會說出「去接觸這客戶感覺成功率也很低，似乎有去沒去差不多。」這心態一出，大概接觸所有的客戶都會變得一樣消極、被動。
MVP，是我們包山包海都做卻沒有弄通的觀念
身為產品設計與規劃人員，總會希望一開始推出的服務可以盡量滿足使用者，特別站在行銷人員的立場，可能會考慮到使用者想要A功能，此時又有可能會搭配B功能，好比速食店點餐的套餐一樣，開發功能沒有階段性發展，而是全面通盤性的齊頭推出。對使用者而言，雖然他看到了滿漢全席，可是也許他只不過想吃其中一道菜，但我們卻硬是推出全餐給他，導致其他沒有被吃的浪費掉。
當初犯下最嚴重的錯誤在於沒有做足刪減法，反用了一大堆疊加法來堆功能。起初，從一個使用者的需求開始發想，設想到他會用某服務的情境，再從該服務衍生推導出他可能會用其他附加服務。而後，堆砌許多功能的前台服務出現了，但後台管理機制還得相應去開發，結果搞到一個服務所對應之功能龐大的像隻巨大怪獸。我沒有意會到做這些會耗掉多少時間與人力，只是一昧覺得想滿足使用者需求，想盡量給他們符合期待的服務，用以換來使用者對網站的青睞。
市場真實反應給了我個很大的教訓，我徹底錯了。我沒有搞清楚使用者真實、確切之需求，試圖用大量服務想涵蓋所有設想出來的可能。但也因涵蓋面相過度廣泛，造成每個服務強度都太弱，每個服務被需要性變得可有可無。在這背後，我耗掉了大量設計、技術、規劃的人力成本，我們將時間全耗費在那些無法看到明顯效益回收的項目上，特別我們還是一間沒有賺錢的公司，沒有去衡量成本與效益回收轉換的比例，造成做了一堆線上服務，最後乏人問津。
因此，只要碰到從事網路服務相關的創業家，我會建議千萬不要一開始就做包山包海的服務。保持聚焦，專注做好一個服務，一個使用者想要也願意用的服務，並且持續精進、改善、調整與優化下去。過程中，服務使用者的經驗，會在協助創業家在設計服務時，產生其他的衍生服務、支線服務，這些，都有可能額外成為後續的強力明星產品，可是在那之前，絕對不要為了想轟隻全壘打，就把所有可能考量設想進去，最後最糟糕的狀況有可能會是所想的跟使用者所要的完全沒有交集。
以上經驗，還都沒有涉及任何進入市場行銷、銷售的各種現實問題。光是內部決策機制與商業邏輯，就足以決定該創業團隊的成功率、存活率有多少，再來是彼此的互動默契跟共通語言，得持續穩定培養在某種水平之上，盡量避免多人重工、雞同鴨講、互扯後腿的局面。至少，要穩住內部對後續發展的腳步，體質好了日後遇到各式各樣的挑戰或變化，相較應付起來會輕鬆一些。避免變成市場外部競爭已經燒的火熱，家裡內部也跟著燒得一團亂，最終，燒完後，只會剩下毫無價值的灰燼。
創業，不得不從先看清楚自己，管理做好自己開始。
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